Tapau direktoriumi. O kas dabar?

Ignas, CEO

„Na, tai jau teko nusiimti rožinius akinius ir su savo idėjom tėkštis veidu į purvą?“ – empatiškai besišypsodamas pokalbį pradėjo ilgalaikis partneris Marijus, kurį aplankiau praėjusią savaitę. Patiko. Jaučiasi, kad žmogus yra buvęs mano batuose ir supranta, apie ką iš tikrųjų yra ta vadovo pozicija. Kalbantis toliau teko ir permąstyti naująją realybę, ir pakikenti iš jos, bet grįždamas namo pagalvojau, kad šio rolės pokyčio niuansais verta pasidalinti ir šiek tiek garsiau.

Nuo banglentės iki laivo

Bičiuliai bėgikai ir Adeo Web bendrasavininkiai Paulius su Mindaugu mėgsta mąstyti apie tolimą ateitį, tad 2020/09/30 pakvietė į susitikimą nekaltu pavadinimu „long term - adeo web“.

Viskas prasidėjo labai įdomiai, nes vyrukai atėjo su prezentacija ir pasakojimais, ką jie pastaruosius 10 su trupučiu metų veikė ir kas jiems gerai sekasi bei labiausiai patinka. Atvirai prisipažino, kad jiems kur kas įdomiau kurti ir vystyti naujas idėjas, nes čia jaučiasi kaip banglentininkai, skrodžiantys neprognozuojamas bangas. Patinka, kai vandenyno naršymui iš banglentės šoka į nedidelę valtelę. Tačiau pamatę, kad ateina metas pereiti į laivo su nemaža įgula navigavimą, jie suprato, jog norėtų to laivo šturvalu pasidalinti, o vėliau jį ir visai perleisti. Jiedu mieliau grįžtų prie ištakų ir banglenčių.

Metaforoms einant į pabaigą, kolegos ant stalo metė paskutinius kozirius – „siekiame, kad įmonę naviguotų gerokai daugiau žmonių, tad ilgalaikiams kolegoms suteikėme daugiau įtakos ir laisvės sprendimams, o įmonės veiklos vairą norime pasiūlyti tau“.

Ir kaip reaguoti, kai toks pasiūlymas nukrenta iš dangaus? Nebuvau nei nusiteikęs tokiai galimybei, nei nusitaikęs į šią poziciją, tad viduje nemenkai sumišau. To susitikimo metu dar gerai nesupratau, ką tai keičia atsakomybių pusėje, ką toliau veiks Paulius su Mindaugu, kaip tokį pokytį priims kolegos, kaip pasikeis mano kasdienybė. Įtariu, kad susitikimo iniciatoriai tikėjosi džiaugsmo apraiškų, o iš manęs gavo tik tylą ir tą žvilgsnį iš Futuramos:

P.S. Jei atsidursite panašioje situacijoje ir norėsite priimti ne visai emocinį sprendimą, labai labai rekomenduoju praktišką Annie Duke knygą How to Decide.

Aktyvus pereinamasis laikotarpis

Taip taip, nors pirmoji reakcija ir nebuvo entuziazmo bomba, viduje džiaugiausi už įvertinimą ir pasitikėjimą. Sutikau prisiimti naujas atsakomybes ir nerti į iššūkius, bet kartu žinojau, kad norint juos įgyvendinti sklandžiai, laukia didelis darbas. Žvilgtelkime šiek tiek į pereinamąjį periodą iš praktinės ir psichologinės pusės.

Pokyčių visuomet norisi kuo sklandesnių, tad pasirinkome sąlyginai ilgą pereinamąjį laikotarpį veiksmų planui paruošti ir įgyvendinti. Šiuo periodu norėjosi pasiruošti tvirtą pagrindą, kad kolegoms pristačius naujienas tai būtų ne netikėtas jausmas su klausimu „Ką?!“, o natūraliai suprantamas pokytis. Esminės sritys, kurioms reikėjo nemažai laiko:

  • Suprasti ryšius tarp žmonių – kas ir kokiu klausimu ateina pas Paulių, Mindaugą. Išsiaiškinus ieškojome, kaip ir kam šiuos klausimus perimti
  • Suprasti, kokie mano ryšiai su komandomis ir kiekvienu asmeniškai, bei palaipsniui jį stiprinti.
  • Išsiaiškinti, kokius paslėptus darbus ir projektus turi apsiėmę abu kolegos ir juos arba išsidalinti su kitais, arba perimti, arba sustabdyti.
  • Išsiaiškinti, kokie kompanijos įkūrėjų lūkesčiai man.
  • Susitarti, kaip bus vertinama įmonės veikla ir sveikata atsitraukus į mažiau hands-on rolę.
  • Išsiaiškinti ir susitarti, kokiais kriterijais būsiu vertinamas aš pats.
  • Pasiruošti komunikacijos ir veiksmų planus viduje ir išorėje.

Galiausiai po 8 mėnesių aiškinimosi, papildomų planų ir darbų Paulius padėjo lemiamą žingsnį:

Kas vyksta galvoje

Keisti darbą ar imti kylančias atsakomybes kitose darbovietėse psichologiškai buvo žymiai lengviau nei Adeo Web perimti CEO vėliavą. Viena yra nerti į tokį pokytį, o visai kas kita – priimti ir susigyventi su juo. Nemažas psichologinis spaudimas sau atsiranda dėl daugybės priežasčių, bet labiausiai glumino šios:

  1. Įsipareigojimas be galiojimo termino. Visuomet jungdavausi prie komandų, kur tikėdavau, kad su jomis augsiu ilgai. Bet tuo pat metu žinodavau, kad pasireiškus blogajam scenarijui visad yra ir ne itin komplikuotas planas B: „Chebra, ačiū, bet aš atsitraukiu“. Prieš priimant sprendimą būti kompanijos vadovu, teko padirbėti su savimi ir susitaikyti, kad čia su planu „B“ viskas kitaip. Aišku, jis kažkur vis tiek yra (gal ties raide „X“), bet su šia role aš pats ir perimu atsakomybę už ėjimą norima kryptimi, tinkamos aplinkos vystymą, reikiamos komandos pritraukimą, ugdymą.
  2. Nuolatinis aplinkos lyginimas: ex-CEO vs CEO vs „kiekvienam skirtingas CEO idealas“. Natūraliai suprantama, kad tiek klientai, tiek partneriai, tiek vidinė komanda lygins, kaip viskas buvo seniau, kas žadama dabar ir kaip tie pažadai vykdomi. Lygins, žinoma, ne tik pagal rezultatus, bet ir pagal bendravimą, pateikimą ar kitus „minkštus“ kampus.
  3. Nežinojimas, kokių „skolų“ yra prikūręs dabartinis vadovas. Dalies, greičiausiai jis nė pats nežino. Apie kokias skolas kalbu, reikia paskaityti puikiame Tomo Misiukonio straipsnyje „Skolininkai“ darbe: kaip atsikratyti neišpildytų lūkesčių jausmo?“. Nuoroda apačioje.
  4. Pokyčio iššauktų lūkesčių išsiaiškinimas ir suvaldymas. Visi žinome, kad dažniausiai žmogus pokyčių nenori. Ypač, kai viskas klostosi pakankamai gerai. Visgi, jiems galiausiai nutikus, kiekvienam natūraliai topteli keletas klausimų: ar mane tai liečia, kas man iš to? Dalis žmonių nori tiesiog aiškaus atsakymo, o daliai tai puiki proga išreikšti senus lūkesčius arba pateikti naujus.
  5. Ir apskritai: ar aš tinku tokiai rolei ir galėsiu sėkmingai išpildyti patikėtas naująsias atsakomybes?

Šiuos aspektus supratau jau pačioje pradžioje, bet po kurio laiko išlindo ir dar vienas, kurio neįvertinau – dabar mano pasisakymai prie kavos ar Slack’e kartais įvertinami kaip „direktorius pasakė / nusprendė / liepė“. Vis dar nesu tikras, kaip dėl to jaustis. Iš vienos pusės labai įdomu, kaip keičiasi suvokimo perspektyva pasikeitus žmogaus pareigoms. Iš kitos – supratau, kad teks dažniau pagalvoti prieš pasisakant, nei buvau pratęs. 😅

CEO irgi turi bandomąjį

Pamenu, klausiau Tim Ferriss pokalbio su Shopify prezidentu Harley Finkelstein ir užstrigo pasakojimas apie kasmetinį procesą, kurio metu įsivertini savo kompetencijas, užmojus ir pasitikrini, ar tai tinka pagal įmonės tikslus ir verslo kontekstą. Jei matai, kad netinka, tu arba keliesi kompetenciją, arba ieškai tinkamesnio žmogaus savo pozicijai. Aš pagalvojau, kad metų laukti nereikia ir kolegos pastūmėtas grįžtamąjį ryšį pradėjau rinkti dar besibaigiant 3 mėnesių periodui, a.k.a bandomajam laikotarpiui.

Aišku, kai organizacija nesusiduria su krizėmis, trys mėnesiai yra ganėtinai trumpas periodas, kad kolegos apskritai pajustų pokyčius. Ypač, kai su didžiąją dalimi jų kasdien nedirbi tiesiogiai. Bet pavyko išgirsti įdomių lūkesčių, gavau šiek tiek patarimų mokymuisi bei pabadė žmonės pirštais į matomas spragas organizacijoje. Pakankamai gero ryšio užmezgimas, kad būtų galima įsukinėti grįžtamojo ryšio mechanizmą, šiandien yra vienas svarbiausių mano tikslų.

Tai kas toliau?

Nors šis karjeros laiptas kelia nemažai iššūkių, vadovavimo pradžia atnešė labai įdomių vėjų. Jau matau, jog reikės nemažai ko išmokti. Kad ir elementariai persukti savo paties veiklos vertinimo kriterijus. Esu išauklėtas ir įpratęs tiesiog eiti ir daryti, todėl dienomis, kai „tik“ sprendžiu problemas ar kalbuosi su žmonėmis padėdamas jiems priimti sprendimus, jaučiuosi tarsi nenuveikęs kažko „savo“.

O toliau… Toliau nieko – einam dirbti. Rekomenduoju ir jums. Mes šią akimirką dėliojamės naujus planus e. komercijos vystymo paslaugų tobulinimui. Galvojam, kaip išplėsti UX/UI skyriaus paslaugas. Šalia kuriame keletą produktų, kad e. komercija generuotų ženkliai didesnę grąžą klientams. Reikalų ir ambicijų daug, apie tai dar tikrai papasakosiu!

P.S. Pridedu įvardintus informacijos šaltinius:

Ignas, CEO

Bėgimo maniakas, daugkartinis tėtis ir verslo problemų sprendėjas.